05/09/2016

Cafouillages des conseils d’administration : pensée moutonnière et biais de confirmation

Parmi les nouvelles récurrentes qui font les gros titres en notre République (et ailleurs), on trouve en bonne place des situations où des instances de gouvernance, privées ou publiques, se sont méchamment plantées. Fondation des Immeubles pour les Organisations Internationales, Aéroport de Genève, SIG ou Fondation pour le Stade de Genève, qu’y a-t-il à en apprendre ?

Les recherches autour de l’intelligence collective ont énormément progressé au cours de la décennie écoulée. Avec comme point de départ des exemples autrement plus graves (Pearl Harbour, débarquement de la Baie des Cochons, lancement de la navette spatiale Columbia, faillite de Swissair, échecs commerciaux comme l’Apple Map) où des collectifs composés d’experts indiscutablement compétents en sont arrivés à prendre des décisions complètement erronées…


Les questions de fond sont les suivantes : comment expliquer que des groupes à haut niveau d’expertise puissent déboucher sur des solutions ineptes ? Existe-t-il des conditions propres leur permettant une construction d’intelligence heureuse (devenant plus que la somme des parties selon la formule consacrée mais exacte) ? Et, à l’inverse, existe-t-il des processus qui la handicapent ou la mettent en échec ?

Terrain passionnant donc puisqu’il concerne notre quotidien à travers celles et ceux qui ont la responsabilité de le façonner, mais aussi nous-mêmes (comment est-ce que je m’inscris dans les activités collectives qui sont les miennes, en famille, dans mes relations de voisinage, au travail, dans mes activités de loisir…) Ainsi que nos aptitudes d’espèce : l’humanité n’aurait pu survivre à la surface de la Terre sans une forte débrouillardise groupale, ainsi que la compétence à trouver des solutions innovantes et efficaces.

 

Pensée moutonnière et biais de confirmation

Parmi les phénomènes les plus redoutables, la pensée moutonnière. Favorisée par la dominance de figures d’autorité contrôlant les échanges, elle débouche sur un conformisme de la pensée ainsi qu’une forte d’auto-censure visant à éviter le risque de déranger ou de déplaire. De manière presque subliminale, les groupes concernés vivent dans cette tension stérilisante. On évite de se faire mal voir, de poser les questions qui fâchent –même si elles sont bonnes. Le conflit d’idées y est confondu avec le conflit de personnes, alors que le fait de changer d’opinion est pris pour un signe de faiblesse ou de versatilité, sauf lorsque cela va dans le sens des Caciques...

Dans notre petite République où tout le monde connaît tout le monde et où l’accession à certains cénacles dépend des bonnes relations qu’on entretient avec certaines personnalités, l’effet peut être redoutable.

La recherche montre que la performance en termes d’intelligence collective dépend de la diversité des profils, des expériences et des modes de pensée des individus, de leur intelligence émotionnelle et sociale ainsi que des formes de coopération adoptées. Les tours de parole égalitaires et sans censure y sont favorisés, alors que les objections suscitent de l’intérêt lorsqu’elles sont exprimées. La parité homme/femme est par ailleurs fortement corrélée avec une intelligence groupale élevée.

Dans certains dispositifs, on attribue l’animation à des personnes autres que les plus hauts dirigeants, une personne assurant de surcroît la position d’ « avocat du diable » pour questionner avec systématicité la justesse des décisions et voir si d’autres options ne seraient pas préférables. Sans tomber dans l’excès, c’est évidemment fécond.

Le biais de confirmation est quant à lui ce processus mental redoutable par lequel nous cherchons avant tout dans des données la confirmation de nos croyances. Un hiver doux sera par exemple la preuve du réchaufemment climatique pour des personnes sensibles aux risques écologiques, alors qu’ils démontreront les variations naturelles qui existent depuis toujours pour un sceptique.

Un groupe trop homogène et formaté selon la même typologie d’intelligence sera toujours à haut risque de multiplier les biais de cet ordre, au point de ne plus pouvoir appréhender la réalité avec objectivité et discernement. La diversité de profils, la recherche d’objections et la liberté de parole permettent d’éviter qu’un groupe ne verrouille ses analyses en s’ouvrant à la possibilité de réviser ou faire évoluer ses positions.

 

Evolution des pratiques

Comment mettre à profit concrètement ces éléments ? La première nécessité est celui d’une formation des instances de gouvernance à ces réalités. Comme toujours, il est difficile de se montrer efficace et perspicace lorsqu’on n’a pas clairement idée de ce dont il est question, ni des pièges à éviter… Une simple présentation des principes présidant à l’intelligence collective est ainsi toujours utile et constructive.

Ensuite, la tendance est à penser avec sagacité la composition des conseils. De plus en plus de juristes, de sociologues, de politologues, de philosophes, d’urbanistes, d’anthropologues (si, si !) sont invités à en faire partie pour apporter un regard frais, différent, apte à appréhender d’autres questions et dimensions.

Enfin, une culture de l’intelligence collective et des modalités la favorisant est à promouvoir et implémenter progressivement pour habituer les instances à fonctionner dans un registre amélioré.

A voir la situation aujourd’hui, la perspective est plutôt réjouissante. Bien des collectifs décisionnels sont désormais activement impliqués dans cette recherche, souvent à partir de thématiques spécifiques ; un mouvement dans cette direction se laisse donc clairement apercevoir.

Le gain à réaliser est important et prometteur. J’y vois pour ma part une véritable opportunité de progrès durable : la tendance au dysfonctionnement ou au mal-fonctionnement ou encore au fonctionnement en-dessous de ce qui serait possible et souhaitable est généreusement répandue. Comme à chaque fois qu’une réalité n’est pas très bonne, la bonne nouvelle est que la marge de progrès est importante !

De surcroît, il y a une vocation dans le développement de notre espèce à pouvoir échapper à la répétition de ce qui n’est pas sain ou viable, à aller vers le mieux. Dans des temps de crise comme aujourd’hui, le mieux n’est pas simplement une option. A beaucoup d’endroits, c’est une nécessité.

L’arrivée dans le monde du travail de nouvelles générations avec de nouvelles cultures réticentes aux modes hiérarchiques (dans lesquels le poste plus que la compétence assure l’importance du propos) garantit un développement en ce sens. La seule question qui se pose est celle du temps que cela prendra dans chaque entreprise ou institution.

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Commentaires

Excellent et tellement vrai
Il est plus facile de caresser le oatron dans le sens du poil que de prendre le risque de le contre -dire
On dit que parfois mieux vaut fermer sa gueule que de prendre le risque sibyllin de l'ouvrir et de se mettre en danger de ne plus être en relation de confiance avec l'entreprise .... Pour rappel Monsieur Jean-Pierre Chevènement alors ministre de La Défense sous Le gouvernement de Monsieur Michel Roccard avait oréféré démissionné pour la seconde fois de son poste de ministre car il ne voulait pas cautionner la guerre du Golf .... Un ministre ça ferme sa gueule ou ça démissionne !! Bel exemple de probité chapeau l'ami ...

Écrit par : Olivier F. César | 07/09/2016

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