13/09/2016

Une organisation performante…

Tout n’est pas rose au pays du travail. Déshumanisation, procédurisation excessive, désorientation du management, démotivation ou résistance des équipes, perte de sens, durcissement des conditions ou de la charge de travail, on entend bien les multiples formes de la souffrance au travail.

Nommer les problèmes fait bien sûr sens. Une autre voie, de plus en plus empruntée, consiste plutôt à observer comment c’est lorsque cela fonctionne bien. Certaines entreprises et institutions dans ce paysage un peu sombre se singularisent par une créativité et une performance élevées avec des indicateurs de satisfaction au travail qui le sont tout autant…

Comment ces organisations font-elles ? Qu’est-ce qui les distingue et les caractérise ? Peut-on s’inspirer de leur fonctionnement pour restaurer la confiance et le confort des organisations en souffrance ? Petit tour d’horizon de leur spécificité à la lumière des recherches actuelles.


1/ Prend soin d’elle-même et de ses collaborateurs en priorité

Comme l’indique l’entrepreneur britannique Richard Branson : « Ce ne sont pas les clients mais les collaborateurs qui ont à passer en premier. Si vous prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin de vos clients ».

Veiller à la qualité de vie au travail implique de tenir compte du cadre et des conditions de travail, mais aussi de la qualité des relations, de la reconnaissance des difficultés et des accomplissements, de la pertinence et de la clarté des procédures, de la cohérence et de l’équité du management.

 

2/ Met la cause et les valeurs en premier

Les organisations sont soumises à toutes sortes d’influences, de contraintes, d’incertitudes ou d’interférences. Tenir et préserver comme référentiel inaltérable la cause noble et les valeurs fondamentales se révèle protecteur des tous les paramètres qui comptent.

Les collectifs performants consacrent du temps à rappeler et faire vivre ce sens de l’aventure collective, et à contenir ou écarter tout ce qui vient le diluer ou le troubler (contraintes inutiles, fausses urgences, luttes de pouvoir, qualité empêchée).

 

3/ Table sur l’intelligence collective

L’intelligence collective ne se décrète pas, il est cependant possible de la construire et de l’entretenir. La synchronisation de talents et de compétences individuelles vers un but commun, dans la sécurité de valeurs partagées et des relations de qualité, permet de vivre ni plus ni moins qu’une autre dimension de l’existence. Selon la juste phrase de Régis Debray, « Les hommes ne peuvent s’unir qu’en quelque chose qui les dépasse. » Cela requiert un ensemble de conditions préalables.

 

4/ Favorise la mise à plat des difficultés

La défensivité est caractéristique des modes relationnels dégradés. La tension qu’elle implique se décharge volontiers dans des comportements agressifs ou passifs (directs ou indirects) provoquant évitement ou dissuasion d’aborder des « questions qui fâchent ».

La reconnaissance des difficultés peut être au contraire proactivement recherchée, parce que comprise comme le préalable (inconfortable mais salutaire) à une possibilité d’évolution favorable.

 

5/ Valorise la diversité d’expériences, y compris difficiles !

La connaissance prend sa source à la confluence du savoir et de l’expérience. Ce qui implique que les connaissances ne sont jamais les mêmes d’une personne à l’autre. Cette différence peut soit être perçue comme une menace (et l’on cherchera dès lors à la formater, ou à la niveler), soit comme un atout.

La singularité va de pair avec la diversité des intelligences. Les équipes les plus performantes sont celles qui associent des profils différents de manière complémentaire. Dans cette perspective, les expériences personnelles (même pénibles ou douloureuses) ne sont pas vues comme négatives, puisqu’une expérience est par définition une réalité positive.

 

6/ Met à profit la connaissance du terrain (bottom-up)

Que d’énergie gaspillée à des programmes ou des réformes qui échouent par défaut d’avoir tenu suffisamment compte des réalités telles que les collaborateurs en ont une intelligence première ! Les cloisonnements entre niveaux hiérarchiques (et organes décisionnaires) sont sources d’une déperdition de compréhension redoutable.

Les projets qui aboutissent sont ceux qui tiennent compte des motivations, perceptions, appréciations et analyses de ceux qui les porteront. Et qui mobilisent la force de proposition du collectif.

 

7/ Valorise la circulation de l’information

La rétention d’information trouve sa cause soit dans la méfiance qu’elle sera mal reçue ou mal utilisée, soit dans les jeux de pouvoir. Dans les systèmes à forte compétitivité interne, détenir une information privilégiée peut donner un avantage concurrentiel. Les études montrent toutefois que la rétention d’information (hors cas indiqués par le but commun) impacte systématiquement la performance d’ensemble.

        

8/ Assume une orientation réflexive

Les organisations à degré élevé d’intelligence collective se distinguent par leur compétence réflexive. Les équipes aussi bien que le management pratiquent la démarche de questionner le vécu, les modes relationnels, les processus et les résultats sans tabous ni préjugés.

Comme nous connaissons tous des « angles morts » dans notre champ de vision, en particulier catégoriels, les vertus de la transdisciplinarité sont hautement utiles en la matière.

 

9/ Méta-communique

Il est encouragé d’y parler de son vécu et donc de ses sentiments, ainsi que des relations. Cela favorise la régulation des tensions, booste la motivation et l’engagement, et donc la performance.

Cette aptitude restaure la dimension existentielle au cœur de la vie de l’organisation. Mettre en paroles et en partage les expériences de vie constitue le cœur du processus d’humanisation. Le lieu de travail prend donc sa densité et sa réalité comme lieu de vie, en l’assumant.

 

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Commentaires

Je ne peux dire que BRAVO..
C EST TELLEMENT VRAI. MERCI

Écrit par : godel | 14/09/2016

OUI. Sur le papier.
Dans les faits et surtout dans l'administration publique, la réalité du terrain est malheureusement bien différente.
Le privé n'est d'ailleurs pas en reste car les enquêtes de satisfaction auxquelles vous faites références sont biaisées par un marché saturé et la crainte de perdre son poste. Vous n'entendrez jamais un collaborateur de Caterpillar se plaindre. Sauf dans mon taxi.

2) Les valeurs sont à géométrie variable. Si les sociétés qui sont concernées par le respect de l'environnement et la satisfaction de leurs collaborateurs sont certainement en développement, la réalité économique implique une certaine complaisance dans des modèles destructeurs et encore rentables.

3) Pour qu'une société puisse développer le potentiel de chacun et la valeur globale de l'entreprise il s'agirait de revoir les structures hiérarchiques qui impliquent les rapports de force et les jeux de pouvoir.

4) Faire part de ses difficultés c'est avouer une faiblesse. Le collaborateur prend le risque d'être catalogué et surtout de devenir une proie facile pour l'ambitieux. Il faudra toujours un arbitre pour arrondir les angles. Ou un chef d'orchestre qui rassemble.

5) La culture d'une société se caractérise par une forme d'uniformisation des comportements. On se reconnait presque de loin lorsqu'on fait partie de la famille.

6) Mon expérience à la tête des taxis genevois m'a montré par A + B que les autorités ne sont pas intéressées à comprendre les réalités du terrain des professionnels pour imposer leurs vues au travers de projets de loi qui ne fonctionnent évidemment jamais. Le travail en commission parlementaire est lamentable, pathétique, chronophage et destructeur avec une quinzaine de roitelets qui viennent simplement répéter la messe de leur formation. http://posttenebraslux.blog.tdg.ch/archive/2015/02/04/limites-de-la-democratie-parlementaire-264296.html

7) Toute la philosophie de Ron Hubbard (scientologie), notamment au travers de son oeuvre littéraire de SF, tient sur ce principe des moyens de pression obtenus par l'information. Tout le monde se tient par la barbichette et personne n'a envie de rire en premier. http://posttenebraslux.blog.tdg.ch/archive/2016/09/01/je-te-tiens-tu-me-tiens-278536.html

8) Une orientation réflexive implique une ouverture au débat et surtout une grande transparence. Les plus grands modèles ne donnent pas l'exemple. http://posttenebraslux.blog.tdg.ch/archive/2016/02/26/economiesuisse-boujour-la-transparence-274374.html

9) Voir commentaire 4)

Bref, de la théorie à la pratique il y a un monde que seul un bouleversement, un changement profond de paradigme, serait susceptible d'initier.
Sinon, c'est circulez, y'a rien à voir. Je rêve juste à haute voix.

Écrit par : Pierre Jenni | 15/09/2016

Je vous remercie pour votre commentaire. Oui, bien sûr, dans les faits nous sommes encore loin du compte à peu près partout.
Cela dit, les analyses que je restitue ici ont comme caractéristiques d'être empiriques et non pas théoriques : c'est ce qu'on observe dans les organisations qui fonctionnent le mieux!
Reste une praxis à développer dans la durée pour la substituer aux modes courants.
Ce qui continue de me fasciner est combien des modèles évidemment problématiques (et que vous décrivez bien) restent pratiqués comme s'ils ne l'étaient pas.
C'est faux, et surtout sacrément coûteux, à tous points de vue....

Écrit par : Jean-Dominique Michel | 15/09/2016

L'article ici présenté est admirable.

En rajouter présente le risque de saboter.

Les qualités se cultivent dès l'enfance / dès l'école non compétition, COOPERATION

"Tout" est donc à revoir ou à "reprendre" à commencer par en finir avec le mythe de la "modernité".

Religion: ZOHAR livre de la SPLENDEUR
Nous retournons à la SOURCE dont nous émanons.

Quelles priorités sachant que

Nous ne faisons que passer

Tout, nos cellules y compris, change tout le temps

Nous dépendons étroitement les uns des autres

Écrit par : Myriam Belakovsky | 16/09/2016

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