03/10/2016

La qualité relationnelle au travail

Allons-nous vers la fin du team building ? C’est la question, évidemment provocatrice, posée récemment par Thierry Vial (rédacteur en chef de PME magazine) en conclusion d’un billet intitulé « Grandeur et décadence du team-building« . Soulignant l’inutilité -voire la nocivité- de certaines activités de cet ordre, il interroge leur pertinence. Et c’est tant mieux ! Toute question est assurément bonne à poser.

L’importance de la qualité des relations et de la dynamique d’équipe ne fait en revanche aucun doute. Dans les modélisations les plus anciennes (remontant aux années 1950), on constatait déjà que le travail, en ultime analyse, n’est jamais constitué que d’une somme d’activités et de relations.

 


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Les relations humaines étant toujours compliquées (parce qu’elles mettent en jeu les rouages complexes de l’inter-subjectivité), elles requièrent de l’attention, de la « construction » et de la « maintenance » pour user de termes techniques. Partir du principe que des personnes collaboreront naturellement avec aisance parce qu’une activité les réunit ne peut que paver la voie aux mésaventures…

Un joli aphorisme, récemment en circulation et copié en introduction de ce billet, rappelle l’importance que les membres d’une équipe vivent entre eux des rapports de confiance. Ceux-ci réclament que soient réunies un certain nombre de conditions : la loyauté dans les relations, la fiabilité des compétences, mais aussi suffisamment de bienveillance et d’appréciation entre les personnes.

Google a récemment mené une vaste recherche pour déterminer ce qui rend les équipes les plus performantes. Au bout du compte, un seul critère en est ressorti : la sécurité psychologique, corrélée à la bienveillance (« kindness »).

Soit d’être  « une équipe qui ne fera pas honte, ne rejettera pas quelqu’un qui s’exprime ouvertement », ou encore « un climat caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel, dans lequel les gens se sentent à l’aise. » 

Or ces caractéristiques ne se décrètent pas. Elles dépendent de la qualité relationnelle au sein des équipes.

 

Le vécu : clé des relations

Les membres d’une équipe vivent toutes sortes d’expériences. C’est le propre de la nature humaine que chacun les vit à sa manière, en fonction de sa personnalité, de son caractère, de ses expériences passées, de ses forces et de ses faiblesses.

La principale source de malaise relationnel réside dans les incompréhensions, les non-dits, les malentendus, les interprétations erronées, au pire le manque de considération ou d’honnêteté. La reconnaissance des accomplissements et des difficultés par les autres est par ailleurs corrélée avec le sentiment de bien-être au travail.

C’est pourquoi il est fondamental pour une équipe qu’elle puisse élaborer dans un processus qui lui soit propre ce qu’elle vit et comment elle le vit. En abordant ouvertement cette question, on assainit ce qui serait à risque de conduire à des tensions, et on tisse de la qualité relationnelle.

 

Mettre en parole

L’avantage du vécu, c’est qu’il est incontestable. La manière dont nous pouvons vivre certaines situations est un fait ; le reconnaître ouvre la possibilité de chercher à les vivre autrement lorsque cela serait plus confortable ou profitable. Aucun d’entre nous ne peut décemment prétendre être en permanence à son aise et maîtriser tous les cas de figure avec la même facilité.

En prenant le parti de nommer les choses, en les mettant en partage dans le cadre protégé d’un dispositif d’équipe, apparaît alors la possibilité d’apprendre à mieux se connaître, d’entendre et de mieux comprendre comment chacun fonctionne. Dire ce qui nous convient ou nous stimule ; mais aussi ce qui nous déplaît ou nous pose problème.

La franchise des échanges permet d’échanger des ressources, des points d’appui, des savoirs personnels pertinents. L’effet-miroir favorise aussi certaines prises de conscience : entendre quelqu’un d’autre parler de ce qu’elle vit peut le cas échéant aider une personne à mettre des mots sur ses propres fonctionnements ou les comprendre différemment.

Tout ceci nourrit la capacité d’appréciation mutuelle. Les défauts d’autres personnes peuvent devenir moins irritants si nous les entendons partager leur embarras ou leur sentiment d’impuissance à agir autrement. Nous pouvons commencer à les voir différemment, et sentir plus facilement de l’empathie ou de la bienveillance envers eux.

 

Rationalité et sensibilité

Cette réalité peut bien sûr susciter quelques réticences ou questionnements. Nous avons pour habitude de séparer clairement le personnel du professionnel. Au travail, nous sommes dans un rôle, dans une fonction, et tout ce qui relève de la sensibilité est souvent considéré comme indésirable.

Voir le vécu personnel comme quelque chose qui n’aurait pas sa place ou qu’il faudrait garder à distance est toutefois un contre-sens. Parce que nous ne pouvons pas nous couper en deux : nous arrivons chaque matin au travail et nous y vivons avec l’entier de nous-mêmes.

Il ne s’agit pas d’ouvrir des portes et des fenêtres sur la vie privée, qui appartient à chacun, mais de tenir compte adéquatement de ce que les activités et relations nous font vivre dans le cadre professionnel. De la manière dont elles peuvent nous affecter (au sens premier), dans un sens ou dans l’autre.

Une récente recherche a ainsi montré que les traders les plus efficaces sur la durée étaient ceux qui étaient les plus aptes à identifier leurs émotions. La neurologie nous montre quant à elle que la pensée a toujours une composante émotionnelle, que la notion même de rationalité pure est une impossibilité.

Or le meilleur mode de « gestion » des émotions consiste bien à les reconnaître, à les nommer et à en tenir compte, précisément pour éviter qu’elles ne s’accumulent et finissent par nous faire déraper dans nos analyses ou nos actions.

 

L’avantage décisif

Les temps sont durs, c’est vrai. La compétition souvent impitoyable, les contraintes toujours plus grandes. En conséquence, on cherche en permanence à améliorer les activités: systèmes, procédures, évaluation, critères, cadences…

Pourtant, ce qui donne un avantage décisif, c’est de s’occuper tout autant des relations. Les activités en sont d’autant facilitées. Bien des managers, face à ces éléments, tendent à penser que « c’est bien joli mais nous n’avons pas de temps à consacrer à cela, il y a déjà suffisamment à faire, d’ailleurs nous sommes chroniquement surchargés. » D’autres peuvent redouter d’ouvrir une boîte de Pandorre en invitant les personnes à parler de ce qu’elles vivent.

C’est une erreur de perspective. La recherche confirme que le temps et l’argent investis dans la maintenance relationnelle génèrent des retours importants : les équipes travaillent mieux, avec plus de motivation et d’engagement, elles sont moins stressées, collaborent mieux, se fatiguent moins et dissuadent plus efficacement les comportements abusifs ou délétères. La performance et le confort sont tous deux améliorés.

 

Résolution de conflits, team building et team caring

Alors oui, le team-building inspiré des camps de survie paramilitaires, des sports extrêmes ou des gentilles animations qui ne mangent pas de pain ne sert à rien. Dans les deux premiers cas, il peut même endommager l’esprit d’équipe –et parfois les personnes.

Les dispositifs qui s’intéressent à la vie du groupe et de chacun, favorisant la qualité des relations, sont quant à eux promis à un bel avenir. Les interventions proposées ont à tenir compte du niveau de tension initial au sein d’une équipe : lorsque celui-ci est élevé, on travaillera à la résolution de conflits. A un niveau moyen, on est dans le « team building » proprement dit, la construction de l’esprit d’équipe et de la qualité relationnelle. Lorsque la tension est faible, il s’agit de « team caring », de maintenance, par laquelle une équipe prend soin d’elle-même et entretient sa compétence coopérative.

La qualité relationnelle au sein d’un groupe, quel qu’il soit, est corrélée à deux critères : la possibilité d’être soi-même, tel que l’on est, sans avoir à porter un masque,  de dire ce qui est important pour soi avec l’assurance d’être entendu. Et la possibilité de parler de la relation au sein de la relation (ce qu’on appelle : méta-communiquer.)

Les nouvelles générations arrivant sur le marché du travail sont extrêmement douées et exigeantes sur ces deux points. Comme ce sera un défi pour les entreprises de les attirer et des les garder, cela vaut, en plus des bénéfices immédiats, d’anticiper en la matière.

 

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