14/11/2017

Absentéisme dans les institutions publiques : please do something !

Triste répétition des signalements de souffrance institutionnelle dans les services de l’état ou para-publics à Genève. La difficulté est aujourd’hui largement répandue, sinon généralisée. Et les mesures prises chroniquement insuffisantes. Quelques repères de science et de bon sens à ce sujet pour ne pas s’y résigner :

Les deux indicateurs les plus fiables de la santé institutionnelle sont les taux d’absentéisme et de turn-over (départ et remplacement de collaborateurs). En ce qui concerne le premier, il se situe en moyenne aux alentours de 5% pour des entreprises et institutions en bonne santé. Un taux supérieur à 6% indique l’existence de difficultés organisationnelles et structurelles sur lesquelles il importe d’intervenir. Et au-delà de 7 à 8%, nous nous trouvons face à une réelle morbidité institutionnelle, soit une organisation qui met en danger et endommage activement la santé de ses collaborateurs[1].

 

Les facteurs de risque et de protection sont aujourd’hui connus et nous disposons de modèles efficaces pour faire évoluer les choses dans la bonne direction. Malgré cela, les indicateurs sont péjorés à de nombreux endroits, avec des pics qui font froid dans le dos à quinze, vingt ou même trente pourcents : il s’agit alors, ni plus ni moins, que de machines à broyer les personnes, qui partent à la casse les unes après les autres. Quand on sait qu’il faut deux à trois ans pour se remettre d’un burn-out[2], on mesure l’angoisse qui peut exister dans certains services où la question posée n’est pas savoir s’il y aura d’autres personnes touchées, mais de qui il s’agira.

La loi impose une responsabilité claire aux employeurs de protéger la santé de leurs employés. Or, dans certains services de l’état, les problèmes durent depuis plus de dix ou quinze ans. Les groupes de travail se succèdent, les consultants font leur tour de piste à tour de rôle… et rien ne change.

Ailleurs, on se mobilise et on se fait une priorité de « mettre l’humain au centre » : what else ?! On peine toutefois à croire que derrière les effets d’annonce et les portraits de collaborateurs souriants affichés sur les murs les choses avancent dès lors que les vraies questions ne sont pas abordées.

 

Quelles sont les vraies questions ?

Le constat qui doit être posé si l’on veut avancer est qu’il y a de manière générique un sacré problème de gouvernance et de management à l’état. Il ne s’agit pas de tirer sur qui que ce soit, ni sur les présidents des départements, ni sur les directions, ni sur les cadres, ni sur les collaborateurs. Mais de reconnaître qu’il y a de manière systémique une difficulté à produire des conditions de travail stimulantes et favorables pour parler d’une manière diplomatique. Au mieux, il s’agira de pesanteurs et de rigidités ennuyeuses mais sans gravité. Au pire, de fonctionnements pervertis.

Et il est devenu banal qu’on en demande toujours plus aux collaborateurs, avec des moyens mal fichus (ah ! l’informatique de l’état !), des processus mal pensés, des contraintes inutiles, chronophages, et empêchant de réaliser un travail de qualité, au sein de systèmes rigides et de plus en plus absurdes. Ouch !

Le secteur privé connaît lui aussi ses propres scories : combien de cost-killers ont fait exploser les coûts indirects de leur entreprise avec une mise sous pression néfaste des collaborateurs et des économies qui endommagent l’outil de production ?.. Le capitalisme semble se réveiller : les grandes business schools aujourd’hui ne jurent plus que par l’intelligence émotionnelle et relationnelle, la dynamique coopérative et un leadership humain et inspirant[3].

A l’Etat, le problème semble naître tout en haut de la chaîne hiérarchique : les Conseillers d’Etat veulent dicter les politiques institutionnelles et garder un contrôle serré sur la gouvernance ; alors que leur hantise est que la révélation de difficultés vienne mettre en péril leur crédibilité et in fine leurs chances de ré-élection. Qu’on le veuille ou non, c’est un socle « par le haut » redoutable de rigidité et de tension. A partir de là se configure tout un ruissellement de loyautés anxieuses et contrôlantes, dans des processus pour l’essentiel « top-down », particulièrement nocifs pour le collectif.

 

Alors que faire ?

La recherche montre que la seule action efficace consiste à reprendre dans des processus coopératifs le sens de l’activité et les valeurs qui la fondent, et de faire l’inventaire des moyens mis en œuvre et de la qualité des processus. Dans un double mouvement d’impulsions descendantes et ascendantes.

Les points importants pour stimuler une dynamique positive sont si simples et bien connus aujourd’hui qu’il y a quelque chose d’attristant à devoir encore et encore les indiquer[4]. Les voici donc :

 

1/ Evaluer adéquatement la charge de travail et supprimer toutes les prescriptions inutiles qui l’alourdissent en rendant impossible de bien faire son travail !

2/ Donner de l’autonomie aux collaborateurs.

3/ Soutenir activement les personnes et les équipes.

4/ Témoigner de la reconnaissance.

5/ Donner sens au travail.

6/ Agir face aux agressions externes et bannir toute forme de violence interne, directe ou indirecte.

7/ Communiquer clairement sur les changements.

8/ Faciliter la conciliation entre travail et vie privée.

9/ Entetenir des niveaux de cohérence, de respect et d'équité qui inspirent confiance dans toute la chaîne hiérarchique.

 

Je mets au défi tout responsable dont certains services dépassent un taux d’absentéisme de 7% de réaliser cet inventaire sans constater des défaillances importantes dans ces différents registres. C'est devenu un mantra défensif que d'invoquer uniquement "la surcharge" comme cause de toutes les difficultés. C'est un paramètre important, certes, mais qui masque souvent tous les autres! Tout programme d’amélioration qui ne se focalise pas sur l'ensemble des paramètres pertinents ne donnera que peu ou pas de résultat. C’est ce que montre la recherche, ainsi que les échecs répétés en la matière.

 

Est-ce parce que l’équation est si simple que c’est si compliqué ?

L’urgence de parler de ces réalités tient à l’impact destructeur sur les personnes et les équipes de la souffrance au travail. Par ailleurs, comment ne pas constater l’immense gaspillage de ressources et de motivation lié aux dysfonctionnements institutionnels ? La recherche montre que les personnes sont naturellement désireuses de s’investir dans leur travail, à condition de sentir qu’elles peuvent mettre à profit leurs compétences pour faire œuvre utile, dans le cadre de relations de qualité, en s’appuyant sur un management perçu comme digne de confiance parce que compétent et équitable[5].

La recherche montre aussi que seulement 15% des employés se sentent activement engagées et motivées par leur travail. Pour le dire à l’inverse, 85% des collaborateurs (secteurs public et privé confondus) se sentent peu motivés et désengagés professionnellement[6]. A cause de relations et conditions de travail qui les déçoivent ou les mettent en souffrance ! Mesure-ton l’ampleur de cette donnée en termes de productivité, et donc de coûts induits[7] ?

Peut-être y a-t-il des motifs électoralistes derrière le timing de telle ou telle interpellation. Mais il y a surtout une réalité qui ne devrait simplement pas exister et qui perdure à d’innombrables endroits par défaut d’une gouvernance adéquate. Cela ne tient ni à tel conseiller d’Etat ni à tel directrice ou directeur. Ou alors dans le sens de manquer de porter remède à des réalités inacceptables. Et de comprendre que des améliorations ne peuvent réellement se déployer que par un travail de fond sur la culture institutionnelle et l’organisation du travail[8]. Ce serait un beau défi pour l'Etat que de s'engager à traiter avec créativité, rigueur et ambition ces réalités.

En attendant, comptons les absents !

 

 

 

[1] Recherche des conditions et moyens de l’amélioration de la prévention des risques

psycho-sociaux en entreprise, FRIMAT M., INRS Hygiène et sécurité du travail, 4ème

trimestre 2012-229 / 31

[2] https://www.noburnout.ch/

[3] Voir les recommandations de la Harvard Business School. Sur le leadership, en particulier les travaux de V. Petit et V. Boulocher, par exemple Comment développer la légitimité managériale et la légitimité des équipes dirigeantes : une dimension négligée de la gouvernance d’entreprise, EDHEC Leadership and Corporate Governance Research Center, 2009.

[4] Ceux-ci proviennent de l’Institut national français de recherche sur la santé au travail (www.inrs.fr/RPS) ; une liste plus complète et détaillée peut être trouvée sur Santé globale et performance en entreprise

[5] Pink D., La vérité sur ce qui nous motive, Flammarion, 2014 et Delizonna L., High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It, Harvard Business review, 24.08.2017

[6] Il existe des variations par pays et par secteurs, mais avec au mieux entre 5% et 20% de collaborateurs activement engagés ! State of the Global Workplace, Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide, Gallup, 2013

[7] Sur cette question, voir les analyses du Pr Henri Savall, fondateur de l’Institut de Socio-économie des entreprises et des organisations (ISEOR).

[8] Walker B. et Soule S., Changing Company Culture Requires a Movement, Not a Mandate, Harvard Business Review, 20.06.2017

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