11/05/2018

Burn-out et présentéisme : maladies du pourquoi et du comment en entreprise ?

Le burn-out n’est pas simplement un sentiment d’anxiété ou de lassitude face aux contraintes du travail. Il s’agit d’un état de détresse aigu produit par un stress émotionnel chronique. On le décrit comme caractérisé par un épuisement associé à une perte des capacités de faire face et d’agir, avec le plus souvent un état d’esprit désabusé (cynisme) ainsi qu’un sentiment d’effondrement personnel.

On a relevé que ce phénomène touche avant tout des individus particulièrement engagés dans leur travail, appliqués, désireux de bien faire au point de négliger les signaux d’alarme d’une progressive perte de maîtrise… comme de possibles dysfonctionnements dans l’organisation du travail.

Le présentéisme est une version en apparence « soft » du burn-out : les personnes restant superficiellement capables de fonctionner ou en tout cas d’être présentes, mais en réalité fortement amoindries dans leur productivité et leurs compétences.


Le burn-out et le présentéisme affectent de façon radicale l’engagement au travail : les circuits émotionnels cérébraux sont connectés (voies ascendantes) avec les fonctions cognitives et créatives (analyse et résolution de problèmes). Le stress négatif chronique déstabilise ces fonctions au même titre qu’il éteint la production de dopamine – impliquée dans la curiosité, le désir, l’attrait, la motivation. On a donc une extinction à la fois du désir et des compétences

Mais ces phénomènes n’affectent pas seulement les individus ; leurs manifestations sont contagieuses et se diffusent entre personnes à travers l’espace de travail.

Comment les dirigeants peuvent-ils agir pour prévenir les risques que peuvent courir leurs équipes ? Le plus important est de se montrer attentif aux signes précurseurs -individuels et groupaux- pendant qu’il est encore temps.

 

Aller à la racine

Pour conduire des stratégies efficaces, il est essentiel de comprendre les facteurs de risque impliqués. En voici les principaux :

 

La surcharge de travail ou le manque de moyens (incluant les demandes contradictoires ou impossibles).

L’incohérence ou l'inéquité : rien ne démotive et n’endommage autant les bonnes volontés que l’absurdité, l'arbitraire ou l’injustice (inégalité de traitement, favoritisme, jeux de pouvoir). Il s’agit là d’un constat non pas moral, mais neuropsychologique : notre cerveau relationnel et social est hautement sensible en la matière !

Les conflits de valeur: à l’heure ou des « énoncés et autres chartes de valeur » fleurissent, qu’en est-il de celles qui sont réellement pratiquées, mises en œuvre et encouragées au sein d’une organisation ? Le recrutement des collaborateurs et de managers assure-t-il une convergence entre leurs valeurs personnelles et celles de l’organisation ?

Un mauvais ratio autonomie / contrôle / participation : le degré de contrôle est souvent mal réglé, que ce soit dans le sens de l’excès (il devient alors absurde et étouffe la responsabilité autant que la capacité d’initiative) ou du manque (flou artistique encourageant les dérives). A l'inverse, les démarches participatives ont un effet protecteur marqué.

Le manque de reconnaissance: le management et l'encadrement sont-ils sensibles à ce que vivent les collaborateurs, à leurs accomplissements comme à leurs difficultés ? Ceux-ci reçoivent-ils de l’appréciation pour ce qu’ils font bien et de l’encouragement face à leurs difficultés ?

La question du sens: l’organisation est-elle au clair quant aux buts qu’elle poursuit, les valeurs qui l’animent et les moyens qu’elle se donne ? Existe-t-il une cohérence entre les discours et la réalité ? La cause première est-elle noble et inspirante ? Existe-t-il un état d’esprit humain et stimulant ?

 

Cette grille de lecture est incontournable et devrait toujours être gardée à l’esprit. Les interventions (y compris préventives) requièrent présence et proactivité de la part des managers :

1/ Apprenez à connaître chaque collaborateur, sa personnalité et ses propres manières de fonctionner.

De sorte à pouvoir être sensible à tout changement, et à inclure naturellement les questions concernant la motivation, les émotions et la vitalité dans les échanges et les discussions.

2/ Encouragez les employés à reconnaître et évaluer leurs émotions.

Il est échu depuis longtemps le temps où l’on pensait qu’être efficace (penser rationnellement) impliquait de ne pas avoir d’émotion. Les émotions sont non seulement naturelles, mais participent à la pensée, et en particulier à la bonne pensée ! Disposer d’une bonne compétence réflexive sur ses états émotionnels (savoir les identifier et en parler) constitue une aptitude professionnelle et managériale de première importance.

3/ Soyez attentif aux pertes de motivation ou de productivité.

Les personnes en pré-burn-out ou désabusées connaissent des baisses de régime importantes, qui ne se traduisent pas forcément en absentéisme. Elles peuvent donner le change tout en étant en roue libre intérieurement. Il importe de ne pas négliger de tels signaux.

4/ Repérez la négativité.

Les modalités de langage figurent au premier rang des indicateurs de vitalité et d’aisance d’une organisation. La négativité et la plainte ne sont utiles qu’en tant que moyens limités de décompression ou d’empathie, et pour autant qu’elles entraînent une motivation positive. Les dérives dans les attitudes ou les propos (ragots, critiques larvées, dénigrement, ironie) doivent être traitées sans tarder.

5/ Mettez sur pied un système de repérage et de prévention.

Mettez à disposition de vos collaborateurs des indicateurs clairs des facteurs de risque et des signes précurseurs du burn-out et du présentéisme. Ceux-ci pourront alors être discutés entre personnes comme au sein des équipes, dans une dynamique coopérative et solidaire.

6/ Favorisez une organisation du travail respectueuse et responsable.

Dans laquelle chacun puisse librement aborder les sujets qui lui tiennent à cœur sans risque de subir des conséquences négatives. La liberté d’être soi-même en toute confiance psychologique est corrélé à la fois avec la performance d’équipe et avec la santé des personnes.

7/ Insistez sur le sens et les valeurs.

Avec vérité, humanité et humilité. Les décennies écoulées ont mis à mal les cadres éthiques précédents. Les entreprises et institutions solides en la matière préservent mieux que les autres le bien-être de leurs collaborateurs, avec un impact significatif également sur la performance globale (par exemple sur les résultats boursiers !)

Nous vivons bien sûr une époque compliquée. L’évolution -notamment technologique- de notre société, avec son lot d’incertitudes ainsi qu’une surcharge attentionnelle et informationnelle croissante mettent notre système nerveux à rude épreuve. Le burn-out n’est pas juste une maladie nouvelle. Il est aussi le révélateur de la manière dont le sens, les relations et les activités peuvent être en souffrance au sein d’une organisation.

Sa prévention et son bon traitement requièrent une approche lucide et engagée, avec des indicateurs et des outils qui sont aujourd’hui heureusement solides.

 

 

 

09:24 Publié dans La santé dans tous ses états, Santé, Société | Lien permanent | |  Facebook | | | |